Centro de Estudios sobre el Desarrollo Económico Local

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La experiencia en general, Pico Argentina

Este análisis se enfoca en la experiencia de General Pico, Argentina, el cual se basa en el logro de la  búsqueda de alternativas de financiación que privilegien lo endógeno y principalmente que el rol de los organismos públicos cobren especial relevancia. Es en este proceso donde una estrecha colaboración entre el sector público y los distintos actores sociales puede constituirse en un elemento que potencie las acciones en beneficio del desarrollo de toda la comunidad de General de Pico.

A partir de la experiencia de trabajo conjunto entre las instituciones intermedias vinculadas con el quehacer productivo y el poder ejecutivo local, a través del funcionamiento de la Comisión Asesora Municipal para la Producción (CAMP), desde 1988 se han iniciado acciones de complementación para fortalecer el funcionamiento de la Fundación para el Desarrollo Regional (FDR), considerando que la entidad está compuesta por las mismas instituciones y que puede desarrollar actividades de alcance regional.

Estas acciones han sido plasmadas en el Acuerdo para el Fomento del Desarrollo Local firmado a mediados del año 2005 entre el municipio y la FDR, que da inicio a un trabajo conjunto entre el sector público y el privado con características inéditas en la región y en el que el sector público local se comprometió al aporte de fondos (de forma periódica mensual) para que el destino de los mismos (en cuanto a la concreción de políticas de desarrollo local) sea decidido conjuntamente con instituciones de la ciudad.

El resultado de este consenso hace que las acciones realizadas en cuanto al desarrollo local tengan características de políticas de estado y no sean solamente políticas del gobierno de turno.

Durante la segunda mitad de la década de los ochenta y como producto de la apertura de la economía nacional, muchas pequeñas y medianas empresas no pudieron sostenerse frente a la competencia de productos importados. Hecho que se vio más agravado en las economías regionales. General Pico se había consolidado como polo industrial de la provincia de La Pampa por lo que fue perjudicado de forma muy marcada por el cierre de algunas de sus principales empresas, tanto estatales como privadas (talleres de Ferrocarriles Argentinos y de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones, industrias de implementos agrícolas, autopartistas, etc), teniendo como consecuencia que un gran número de trabajadores quedaran desocupados.

Frente al problema, el gobierno local convocó a distintos sectores de la sociedad para abrir espacios de diálogo y concertación que permitieran hacer frente a la crisis. Es así como en 1988 se conforma la Comisión Asesora Municipal de Producción Industrial (CAMP) con el objetivo de tener un órgano asesor del municipio en temas concernientes al desarrollo económico de la ciudad.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE LA INICIATIVA

En el inicio, el principal objetivo fue el de apoyar financieramente a pequeñas empresas para tratar de consolidar un entramado productivo de apoyo a empresas medianas de la ciudad. A partir de 1996, con la formulación del Plan de Recuperación Piquense por parte de la Secretaría de Producción y Hacienda del municipio, se fijaron distintos objetivos para tratar de paliar los efectos de la crisis de los años noventa que ocasionaron el cierre de varias empresas medianas. Los objetivos pueden resumirse en tres líneas de acción:

  1. Asistencia financiera para Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) que se fue consolidando en varios programas.
  2. Capacitación dirigida a titulares de microempresas y a trabajadores excluidos del sistema laboral.
  3. Apoyo económico para misiones comerciales destinado a empresas con interés en la búsqueda de nuevos mercados, tanto a nivel nacional como internacional.

MOVILIZACIÓN DE RECURSOS

Desde 1996 el municipio de General Pico implantó una tasa, el Fondo Comunitario para la Producción y el Desarrollo (FOCOPRODE), cuyo destino principal era la promoción del desarrollo local y que permite una recaudación de aproximadamente 35.000 pesos por mes. De ese total, el municipio destina (desde julio de 2005) 12.000 pesos por mes en forma de subsidio a la FDR. Por otra parte, el municipio también transfirió la gestión de cobranza de la cartera de créditos otorgados desde 1996 a 2004, lo que implica un ingreso a la FDR de aproximadamente 14.000 pesos por mes. Estos son los recursos con que cuenta el Consejo de Administración de la FDR para llevar adelante sus objetivos, entre ellos, la financiación a microempresas locales.

VARIABLES DEL PROCESO: METODOLOGÍA Y PROBLEMAS ENCONTRADOS

A partir de 1996, tras el cambio de autoridades comunales, se planteó como objetivo trabajar de forma conjunta y abierta con la comisión y, desde la Secretaría de Producción y Hacienda, se planificaron reuniones periódicas mensuales en las que se trataba de decidir las líneas de acción a seguir de forma mancomunada. Aunque los dictámenes de la comisión no tenían carácter vinculante para el poder ejecutivo local siempre se respetaron las decisiones tomadas. Éste no fue un tema fácil de sobrellevar ya que no siempre los intereses del ejecutivo coincidían con los intereses del resto de las instituciones, pero dado que los temas siempre fueron planteados con absoluta transparencia, desde ambas partes se logró un nivel de diálogo intersectorial que permitió superar los problemas. Como ejemplo puede citarse la prioridad de financiación para el sector productivo, que contó con el aval de los representantes del área comercial aun cuando este sector no estaba contemplado en las líneas de crédito a implantar, pero entendiendo que si el sistema productivo crecía podía crecer también la actividad comercial.

En cuanto a la participación es interesante destacar el caso de instituciones que mantuvieron sus representantes desde la creación de la comisión, hecho que permitió generar lenguajes comunes además de conductas abiertas y participativas más allá de los propios intereses sectoriales. Esta participación también reforzó los vínculos interinstitucionales.

RESULTADOS ALCANZADOS

  • Mejora en la coordinación e integración entre los distintos actores, organizaciones e instituciones: el espacio de diálogo generado permitió una integración horizontal entre las distintas instituciones que integraban la CAMP; y también permitió al poder ejecutivo municipal contar con un espacio donde se discutan y consoliden algunas líneas de acción referidas al desarrollo local, aumentando de esta manera la base de consolidación de las mismas.
  • Cambios en políticas y estrategias locales, nacionales o regionales a nivel social, económico y ambiental: estas políticas consensuadas permitieron plantear situaciones frente a problemáticas específicas, principalmente frente a la crisis de los años 2001 y 2002. Esto hizo que, por ejemplo, se diseñaran planes de financiación a corto plazo para empresas locales cuando no existía financiación alguna tanto en instituciones privadas como públicas de nivel nacional mediante Fondo Solidario de Complementación Financiera.

LECCIONES APRENDIDAS

  1. Diálogo y consenso como garantía de sustentabilidad de las acciones. Está dada por la implantación de espacios de diálogo y concertación que, aunque acotados a temas específicos, permitan la interrelación entre vecinos, instituciones y autoridades.
  2. Políticas locales de Estado. Un proceso de desarrollo local sostenido requiere espacios de concertación capaces de definir políticas que vayan más allá de los períodos de gobierno. Este es un tema donde todos, a priori, coinciden, pero es de difícil aplicación en la práctica, más aún cuando existen períodos electorales de por medio. No obstante, estos espacios de concertación son un elemento necesario e imprescindible para el éxito de las acciones a realizar en cuanto al desarrollo local.
  3. Relaciones de poder. Un proceso de desarrollo local con un buen espacio de concertación ubica a todos los actores en un mismo plano y permite dejar de lado recelos entre quienes tienen la función ejecutiva de gobernar y el resto de las instituciones, acercando posiciones y permitiendo que se comprendan mejor las decisiones y políticas cotidianas, tanto desde un sector como del otro.
  4. Redes interinstitucionales. A partir de la generación de espacios de concertación se ha fortalecido la relación interinstitucional, estableciendo de esta manera vínculos horizontales y no sólo verticales en cuanto al diálogo con las autoridades comunales.
  5. Transparencia en las acciones. En principio parece haber quedado claro que en cuanto al desarrollo local lo que se necesita son políticas de Estado y no políticas de Gobierno; y que para ello hace falta que la participación sea plena, aun cuando el proceso no tenga resolución rápida. Ello asegura que las decisiones tomadas tengan sustentabilidad en el tiempo.

TRANSFERIBILIDAD

La transferencia de este tipo de prácticas requiere de actores con el conocimiento (y el convencimiento) de que el desarrollo local sólo es posible de lograr mediante el trabajo conjunto tanto de la parte pública como de la parte privada. Trabajo conjunto implica muchas veces dejar de lado intereses políticos y/o sectoriales para ampliar el panorama y ver un horizonte más amplio. Esta conjunción de intereses también se dio en la localidad de Realicó (100 kilómetros al norte de General Pico), donde en el año 2000 crearon una comisión intersectorial para tratar temas referentes al desarrollo productivo local. Para llegar a este proceso varios representantes de instituciones participaron en las reuniones periódicas de la CAMP y, a su vez, desde el ejecutivo municipal de General Pico se participó en las reuniones previas a la conformación. En cuanto a las posibles acciones para replicar lo realizado podrían sintetizarse en los siguientes pasos:

  1. Generación de espacios de intercambio y concertación. Convocatoria a la participación. Si bien no todas las instituciones tendrán voluntad de participar, una vez conformado un núcleo mínimo y determinadas algunas tareas concretas, esto oficiará de motivador para que otras instituciones traten de integrarse.
  2. Detección de instituciones líderes en la localidad. La plena participación es el objetivo a lograr, pero en una primera etapa los esfuerzos deben apuntarse a aquellas instituciones con mayor ‘peso específico’ dentro de la localidad, debido a que su participación fraccionará al resto.
  3. Convencimiento del ejecutivo local. Dado que el principal promotor de este tipo de acciones conjuntas todavía es el municipio, la apertura al diálogo y la transparencia en las acciones son dos elementos claves para que el resto de los actores accedan a participar para conformar políticas de desarrollo local. De más está decir que estas dos acciones deben declamarse y plasmarse en lo desarrollado en forma cotidiana. Las ambigüedades entre el discurso y los hechos conspiran contra el éxito de cualquier concertación.

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